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INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.

INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES. 

Hemos señalado que para poder iniciar el camino hacia la mejora se requiere recabar información interna para evaluar fortalezas y debilidades en el manejo del área de recursos humanos, lo cual es posible mediante el método de cuestionarios empleados en auditoria administrativa, de los aprovecharemos las respuestas a preguntas del tenor siguiente: 

• ¿Existe un organigrama actualizado de la empresa? 
• ¿Se tienen análisis y descripciones de puestos?
• ¿Se dispone de perfiles de puesto?
• ¿Las fuentes de reclutamiento son las optimas?
• ¿Se hacen valuaciones de puestos y se compraran con la encuesta regional de salarios? 
• ¿Existe un programa de selección del personal?
• ¿se entrevista por lo menos a dos prospectos para cada vacante?
• ¿Se realiza un estudio socioeconómico a los candidatos? 
• ¿Se investigan los antecedentes de los últimos empleos?
• ¿Se abre un expediente para el registro de cada trabajador y su historial? 
• ¿Cuida el jefe departamental la selección final de sus subordinados?
• ¿Se tienen programas de inducción, capacitación y adiestramiento, además de uno dirigido al desarrollo?
• ¿Se tiene un periodo de prueba y se califica éste?
• ¿Existe un programa de higiene y seguridad?
• ¿Se efectúa periódicamente la calificación del desempeño? 
• ¿Es agradable el ambiente de trabajo?
• ¿Se realiza un programa de rotación de puestos?
• ¿Se hace una entrevista de salida cuando una persona renuncia?
• y así por el estilo...

También se puede recabar información importante con algunas razones en el manejo de r cursos humanos comparandolas en algunos casos con las estándar del giro o con anteriores de la misma empresa. 

En el área de finanzas se ha acostumbrado, y se ha vuelto un método tradicional, analizar mediante razones o comparaciones de dos cifras significativas ciertos aspectos claves de un negocio. 

En materia de personal tenemos estos ejemplos: 

Renuncias despidos

plantilla de personal. 

Puede indicar fallas en el proceso de selección del personal, o que estamos por debajo de la media salarial de la zona, o que el ambiente laboral es dificil, o que no existen posibilidades de ascenso. Por ello es importante que si una persona nos avisa que se va de la empresa, le hagamos una entrevista llamada de salida para investigar motivos. 

Faltas al trabajo

Plantillas de personal.

Nos indica el grado de ausentismo y si es exagerado. También nos señala si nos falta algun tipo de incentivo a la asiduidad y puntualidad del personal. 

Producción o ventas

Plantilla de personal

(producción o ventas).

Nos manifiesta la cuota promedio de aportación de cada persona del departamento analizado, sea producción sea ventas. 

Desperdicio o productos

o servicios mal hechos.

valor de la producción o del servicio.

Nos califica el grado de avance en materia de calidad. 

Personal directivo

personal operativo. 

Nos indica si nuestra estructura tiende a ser más vertical u horizontal. Pudiera anunciar exceso de jefes. 

I. La toma de decisiones. 

A nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel tanto funcional como personal, la toma de decisiones es cuestión primordial.

Casi no es posible imaginar asunto de mayor trascendencia para el ser humano que la toma de decisiones. Cuando no sabemos como proceder, nos enfrentamos a un problema para cuya solución hay que adoptar una decisión (inclusive la de no hacer nada). Elegimos la opción que nos parezca suficientemente racional y nos ermita maximizar más o menos el valor esperado, luego le damos seguimiento y nos aseguramos que nos dio el resultado esperado. 

La toma de decisiones adecuada nos permite vivir mejor. Nos otorga algún grado de control sobre nuestra vida. De hecho, muchas de nuestras frustraciones se deben a cierta vacilación de la mente que nos impide entender el problema y tomar una decisión, lo que provoca un conflicto llamado de ambivalencia, que termina cuando nos decidimos por una opción u otra. 

Algunos estilos negativos de decisores son: 

El machista (el que actúa repentinamente y con intransigencia);

el maquiavélico (quien piensa que el fin justifica los medios);

el hisotiador (el que procedo como lo hicieron otros);

el cauteloso (el que asume una actitud nerviosa);

el arriesgado(ese que corre riesgos innecesarios);

el seguidor (el que prefiere que otro tome la decisión).

II. El proceso de toma de decisiones. 

a). ¿cual es la meta que usted desea alcanzar? elija la que satisfaga sus valores, los cuales deben expresarse en escala numérica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerearquias entre los valores.

TRES TIPOS DE BENCHMARKING

TRES TIPOS DE BENCHMARKING

1.- INTERNO: cuando se comparan las actividades de unidades de trabajo de la misma empresa pero en diferentes lugares o países.

2.- COMPETITIVO: cunado la comparación es con los competidores directos que venden los mismos productos o servicios a la misma cartera de clientes. Su utilización sistemática permite medir los resultados de los competidores con respecto de los factores clave de éxito de la industria o giro; determinar como se consiguen tales resultados; servirse de esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa. 

3.- FUNCIONAL O GENÉRICO: cuando la comparación en con compañías de clase mundial que pueden ser del mismo giro o de uno diferente. 

Metodología del proceso de benchmarking de Robert C. camp

El proceso consta de cinco fases: planeación, análisis, integración, acción, y madurez, que expondremos enseguida: 

I.- Fase de planeación. 

    El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes: que, quien y como. 

1. Identificar lo que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios, el cual puede ser el resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar con la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking, que es un nivel de evaluación alto. Hecho esto, se dividen aun mas las producciones en partidas especificas a las cuales se va a aplicar benchmarking. Es conveniente documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 
2. Identificar compañías comparables. En este proceso es primordial considerar el tipo de estudio de benchmarking que se quiere aplicar: interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinara en gran manera la compañía o compañías con que se harán las comparaciones. Es fundamental recordar que sea cual sea el tipo de estudio, se deben buscar las empresas en las mejores practicas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos de recursos tales como las bases publicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes cuyo limite lo fija únicamente el ingenio del investigador. 
3. Determinar el método para la recopilación de datos. Allegarse información es esencial, y las fuentes para obtenerla son variadas, como variadas son sus clases, como enseguida veremos.

•  información interna. Es la resultante del análisis de productos, de fuentes de la compañía, de estudios de combinación de piggybacking (uso de información recolectada en estudios anteriores) y la proveniente de expertos.
• información del dominio público. Es la procedente de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, consultores o expertos y de estudios externos. 
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se consigue por medio de cuestionarios directos o pro correo, encuestas telefónicas, etcétera. 
• Visitas directas en la ubicación. Son muy importantes y por lo tanto, debemos tratar de sacar el mayor provecho de ellas, así que conviene prepararlas con antelación, establecer los contratos adecuados con las otras empresas, realizar un itinerario de la vista y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

II Fase de análisis.

Después de determinar qué, quien y como, se lleva a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que tomar en cuenta la comprensión cuidadosa de las practicas actuales del proceso, así como las de los ocios en el benchmarking.

1. Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se establece la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre ellas. Hay tres posibles resultados:

          a).- Brecha negativa. significa que las operaciones externas son el benchmarking y que las practicas externas son las mejores. 

          b).- Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias sustanciales en las practicas.

          c).- Brecha positiva. Las practicas internas son superiores, por lo cual el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o con base en los servicios de operación que desea el mercado. 

     

    2. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Definidas las brechas de desempeño, no es necesario efectuar una proyección de diferencia entre el desempeño futuro, la cual es el resultado de la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor que hay en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z, que nos muestra el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de esta en la actualidad y en el futuro. 

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que indique la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica consta de tres componentes esenciales: La tendencia de la productividad histórica o reducción del soto, el tamaño de la brecha y la traza de la productividad futura proyectada, que analizaremos a continuación.
         a).- Productividad histórica. es probarle que ninguna empresa haya permanecido completamente estática sino que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad en el transcurso del tiempo. se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y, por lo tanto, representar graficamente.
        b).- Brecha de benchmarking. la brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y el de la industria. Se observa como una linea vertical al momento del estudio.
        c).- Productividad futura. Se presenta con una linea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad proyectado al futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y primero la superioridad. es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.


III Fase de integración.

La fase de integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales que conduzcan al cambio. influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas practicas a la incorporación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

         1.- comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchamarking tienen que comunicarse a todos los niveles de la organización con objeto de conseguir respaldo, compromiso y propiedad. para esto, primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método de comunicación y presentar los hallazgos de forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante aplicar una estrategia de comunicación multifacética, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como hacer ver el benchmarking como una iniciativa de cambio mostrando las mejores prácticas y explicando la forma en que éstas operan. Para la aceptacion tambien ayuda validar los hallazgos citando varias fuentes diferentes.
         
              2.- Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las practicas actuales, de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

IV. Fase de acción.

Los hallazgos del benchmarking y los principios operacionales basados en ellos tienen que convertirse en acciones especificas, es decir, deben ponerse en práctica, ademas de que es preciso crear una medición periódica, así como efectuar la evaluación del logro.

           1.- Desarrollar planes de acción. En este punto comprende dos cuestiones principales: la primera se relaciona con las tareas en la planeación de la acción, las cuales tienen que ver con qué, cómo, quién y cuando. Veámoslo detalladamente:

• Especificación de la tarea.
• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión. 

La segunda cuestión tiene que ver con las personas y los aspectos del comportamiento al implantar un cambio.

                2.- Implementar acciones especificas y supervisar el progreso. La implementación se puede realizar por medio de opciones tradicionales como la administración en linea o la administración de proyectos o programas. Otra opción es efectuarla mediante equipos de desempeño o por los individuos mas cercanos al proceso que tienen la responsabilidad de operación de éste. Una opción adicional sería nombrar un "zar del proceso", que se encargaría de la puesta en practica del programa. También en este caso es fundamental la supervisión del proceso y la realización de informes del progreso que coadyuven a aumentar el éxito del benchmarking. 

                3.- Recalibrar los benchmarks. En un mercado con condiciones cambiantes, este paso tiene como objetivo mantener actualizados los benchmarks de manera que se asegure el desempeño excelente. Es de vital realizar una evaluación de lo referente a la comprensión tanto del proceso de benchmarking como de las mejores practicas, su importancia y valor, e igualmente de lo adecuado de fijar metas, así como de la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto requiere una recalibración de benchmaks por medio de una planeación bien ejecutada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.  

V. Fase de madurez.

Se alcanzara la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se llega a la madurez cuando lo anterior se convierte en un procedimiento continuo, esencial y auto iniciando del proceso de administración, es decir, cuando se institucionaliza. 

B). Los benchmarks en recursos humanos. 

En este proceso hacia la calidad, trataremos ahora de determinar cuales son las mediciones internas que debemos hacer para confirmar que dentro del llamado benchmarking interno tenemos la estructura mínima para eficientar los recursos humanos, que son los mas valiosos, pues gracias a ellos se logra avanzar en todos los aspectos. 

Recientemente se han hecho encuestas sobre el avance de las mediciones en el área de recursos humanos que revelan que 92% de los encuestados creen que el capital humano afecta directamente al servicio al cliente; 82%, que afecta la rentabilidad de las empresas, y 72%, que ademas, afecta la innovación. 

DELEGAR CONTROLANDO RESULTADOS

DELEGAR CONTROLANDO RESULTADOS 

Para delegar efectivamente se requiere: 

a). Definir las responsabilidades de sus colaboradores. 

b). Medir que la carga de trabajo sea razonable. 

c). Proporcionar el adiestramiento necesario, Para garantizar los resultados en necesario, a demás:

a). Establecer sistemas de autoverifiacion. 

b). Supervisar adecuadamente. 

c). Medir la operación para asegurarse de que se esta haciendo bien el trabajo. 

d). Calificar el desempeño de la gente y darle a conocer su evaluación. 

e). Determinar fortalezas y debilidades en la actuación del personal para reafirmar las primeras y evitar las segundas. 

f). fomentar la creatividad y la innovación.

g). exigir a los colaboradores el cumplimiento de sus responsabilidades y los resultados esperados. 

El benchmarking ¿como llegar a el? 

Para que un gerente pueda interpretar el mapa de los sucesos actuales y logre mantener el control, necesita saber, según Kepner & Tregoe, que esta ocurriendo, conocimiento que nos permite ordenar todo aquello que es desorden, incertidumbre o confusión. Nos ayuda a establecer prioridades y a decidir cuando y como tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.

Para ello se requiere hacer mediciones de los factores estratégicos de los cuales depende el éxito o el fracaso de un negocio. A este respecto, la primera compañía que utilizo una metodología para compararse con su competencia y revivir los resultados adversos que presentaba fue la corporación Xerox, que en una reunión en Rochester, Nueva York, denominó "benchmarking competitivo" a este procedimiento, el cual le permitió saber, mediante la comparación de factores, en que aspectos era mejor la competencia, y la condujo a investigar la forma de subsanar las deficiencias encontradas para estar a la par de esta e incluso superarla. Este novedoso recurso se amplió y abarcó cuestiones tales como el método utilizado por la competencia para el diseño de un producto o servicio, para su fabricación y comercialización, como se ofrecía al cliente, y aun el grado de satisfacción que le causaba al usuario o cliente. 

El camino a la competitividad y la calidad tomo nuevos derroteros con la creación, en Estados Unidos, del premio Malcom Baldrige, que estimulo el sistema de comparaciones externas con las mejores compañías de clase mundial. Ademas, un libro despertó el interés de las empresas: Benchmarking, escrito por Robert C. Camp, un ingeniero de Xerox experto en logística, y en el que expone un procedimiento de diez pasos seguido por su compañía para el benchmarking. La obra se convirtió en best-seller y Xerox ganó el premio mencionado, con lo que hizo bajo el lema "liderazgo por la calidad", circunstancia que movió a la mayoría de empresas que ocurrían en el mercado europeo a intentar la obtención del certificado de calidad llamado iso 9000.

Muchas empresas, entre ellas DEC, AT&T y DuPont, recomiendan, y prácticamente exigen que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con una comprensión total de los propios trabajos internos, antes de aventurarse en el mundo exterior.