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INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.

INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES. 

Hemos señalado que para poder iniciar el camino hacia la mejora se requiere recabar información interna para evaluar fortalezas y debilidades en el manejo del área de recursos humanos, lo cual es posible mediante el método de cuestionarios empleados en auditoria administrativa, de los aprovecharemos las respuestas a preguntas del tenor siguiente: 

• ¿Existe un organigrama actualizado de la empresa? 
• ¿Se tienen análisis y descripciones de puestos?
• ¿Se dispone de perfiles de puesto?
• ¿Las fuentes de reclutamiento son las optimas?
• ¿Se hacen valuaciones de puestos y se compraran con la encuesta regional de salarios? 
• ¿Existe un programa de selección del personal?
• ¿se entrevista por lo menos a dos prospectos para cada vacante?
• ¿Se realiza un estudio socioeconómico a los candidatos? 
• ¿Se investigan los antecedentes de los últimos empleos?
• ¿Se abre un expediente para el registro de cada trabajador y su historial? 
• ¿Cuida el jefe departamental la selección final de sus subordinados?
• ¿Se tienen programas de inducción, capacitación y adiestramiento, además de uno dirigido al desarrollo?
• ¿Se tiene un periodo de prueba y se califica éste?
• ¿Existe un programa de higiene y seguridad?
• ¿Se efectúa periódicamente la calificación del desempeño? 
• ¿Es agradable el ambiente de trabajo?
• ¿Se realiza un programa de rotación de puestos?
• ¿Se hace una entrevista de salida cuando una persona renuncia?
• y así por el estilo...

También se puede recabar información importante con algunas razones en el manejo de r cursos humanos comparandolas en algunos casos con las estándar del giro o con anteriores de la misma empresa. 

En el área de finanzas se ha acostumbrado, y se ha vuelto un método tradicional, analizar mediante razones o comparaciones de dos cifras significativas ciertos aspectos claves de un negocio. 

En materia de personal tenemos estos ejemplos: 

Renuncias despidos

plantilla de personal. 

Puede indicar fallas en el proceso de selección del personal, o que estamos por debajo de la media salarial de la zona, o que el ambiente laboral es dificil, o que no existen posibilidades de ascenso. Por ello es importante que si una persona nos avisa que se va de la empresa, le hagamos una entrevista llamada de salida para investigar motivos. 

Faltas al trabajo

Plantillas de personal.

Nos indica el grado de ausentismo y si es exagerado. También nos señala si nos falta algun tipo de incentivo a la asiduidad y puntualidad del personal. 

Producción o ventas

Plantilla de personal

(producción o ventas).

Nos manifiesta la cuota promedio de aportación de cada persona del departamento analizado, sea producción sea ventas. 

Desperdicio o productos

o servicios mal hechos.

valor de la producción o del servicio.

Nos califica el grado de avance en materia de calidad. 

Personal directivo

personal operativo. 

Nos indica si nuestra estructura tiende a ser más vertical u horizontal. Pudiera anunciar exceso de jefes. 

I. La toma de decisiones. 

A nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel tanto funcional como personal, la toma de decisiones es cuestión primordial.

Casi no es posible imaginar asunto de mayor trascendencia para el ser humano que la toma de decisiones. Cuando no sabemos como proceder, nos enfrentamos a un problema para cuya solución hay que adoptar una decisión (inclusive la de no hacer nada). Elegimos la opción que nos parezca suficientemente racional y nos ermita maximizar más o menos el valor esperado, luego le damos seguimiento y nos aseguramos que nos dio el resultado esperado. 

La toma de decisiones adecuada nos permite vivir mejor. Nos otorga algún grado de control sobre nuestra vida. De hecho, muchas de nuestras frustraciones se deben a cierta vacilación de la mente que nos impide entender el problema y tomar una decisión, lo que provoca un conflicto llamado de ambivalencia, que termina cuando nos decidimos por una opción u otra. 

Algunos estilos negativos de decisores son: 

El machista (el que actúa repentinamente y con intransigencia);

el maquiavélico (quien piensa que el fin justifica los medios);

el hisotiador (el que procedo como lo hicieron otros);

el cauteloso (el que asume una actitud nerviosa);

el arriesgado(ese que corre riesgos innecesarios);

el seguidor (el que prefiere que otro tome la decisión).

II. El proceso de toma de decisiones. 

a). ¿cual es la meta que usted desea alcanzar? elija la que satisfaga sus valores, los cuales deben expresarse en escala numérica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerearquias entre los valores.

TRES TIPOS DE BENCHMARKING

TRES TIPOS DE BENCHMARKING

1.- INTERNO: cuando se comparan las actividades de unidades de trabajo de la misma empresa pero en diferentes lugares o países.

2.- COMPETITIVO: cunado la comparación es con los competidores directos que venden los mismos productos o servicios a la misma cartera de clientes. Su utilización sistemática permite medir los resultados de los competidores con respecto de los factores clave de éxito de la industria o giro; determinar como se consiguen tales resultados; servirse de esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa. 

3.- FUNCIONAL O GENÉRICO: cuando la comparación en con compañías de clase mundial que pueden ser del mismo giro o de uno diferente. 

Metodología del proceso de benchmarking de Robert C. camp

El proceso consta de cinco fases: planeación, análisis, integración, acción, y madurez, que expondremos enseguida: 

I.- Fase de planeación. 

    El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes: que, quien y como. 

1. Identificar lo que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios, el cual puede ser el resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar con la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking, que es un nivel de evaluación alto. Hecho esto, se dividen aun mas las producciones en partidas especificas a las cuales se va a aplicar benchmarking. Es conveniente documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 
2. Identificar compañías comparables. En este proceso es primordial considerar el tipo de estudio de benchmarking que se quiere aplicar: interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinara en gran manera la compañía o compañías con que se harán las comparaciones. Es fundamental recordar que sea cual sea el tipo de estudio, se deben buscar las empresas en las mejores practicas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos de recursos tales como las bases publicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes cuyo limite lo fija únicamente el ingenio del investigador. 
3. Determinar el método para la recopilación de datos. Allegarse información es esencial, y las fuentes para obtenerla son variadas, como variadas son sus clases, como enseguida veremos.

•  información interna. Es la resultante del análisis de productos, de fuentes de la compañía, de estudios de combinación de piggybacking (uso de información recolectada en estudios anteriores) y la proveniente de expertos.
• información del dominio público. Es la procedente de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, consultores o expertos y de estudios externos. 
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se consigue por medio de cuestionarios directos o pro correo, encuestas telefónicas, etcétera. 
• Visitas directas en la ubicación. Son muy importantes y por lo tanto, debemos tratar de sacar el mayor provecho de ellas, así que conviene prepararlas con antelación, establecer los contratos adecuados con las otras empresas, realizar un itinerario de la vista y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

II Fase de análisis.

Después de determinar qué, quien y como, se lleva a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que tomar en cuenta la comprensión cuidadosa de las practicas actuales del proceso, así como las de los ocios en el benchmarking.

1. Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se establece la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre ellas. Hay tres posibles resultados:

          a).- Brecha negativa. significa que las operaciones externas son el benchmarking y que las practicas externas son las mejores. 

          b).- Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias sustanciales en las practicas.

          c).- Brecha positiva. Las practicas internas son superiores, por lo cual el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o con base en los servicios de operación que desea el mercado. 

     

    2. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Definidas las brechas de desempeño, no es necesario efectuar una proyección de diferencia entre el desempeño futuro, la cual es el resultado de la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor que hay en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z, que nos muestra el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de esta en la actualidad y en el futuro. 

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que indique la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica consta de tres componentes esenciales: La tendencia de la productividad histórica o reducción del soto, el tamaño de la brecha y la traza de la productividad futura proyectada, que analizaremos a continuación.
         a).- Productividad histórica. es probarle que ninguna empresa haya permanecido completamente estática sino que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad en el transcurso del tiempo. se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y, por lo tanto, representar graficamente.
        b).- Brecha de benchmarking. la brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y el de la industria. Se observa como una linea vertical al momento del estudio.
        c).- Productividad futura. Se presenta con una linea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad proyectado al futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y primero la superioridad. es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.


III Fase de integración.

La fase de integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales que conduzcan al cambio. influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas practicas a la incorporación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

         1.- comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchamarking tienen que comunicarse a todos los niveles de la organización con objeto de conseguir respaldo, compromiso y propiedad. para esto, primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método de comunicación y presentar los hallazgos de forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante aplicar una estrategia de comunicación multifacética, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como hacer ver el benchmarking como una iniciativa de cambio mostrando las mejores prácticas y explicando la forma en que éstas operan. Para la aceptacion tambien ayuda validar los hallazgos citando varias fuentes diferentes.
         
              2.- Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las practicas actuales, de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

IV. Fase de acción.

Los hallazgos del benchmarking y los principios operacionales basados en ellos tienen que convertirse en acciones especificas, es decir, deben ponerse en práctica, ademas de que es preciso crear una medición periódica, así como efectuar la evaluación del logro.

           1.- Desarrollar planes de acción. En este punto comprende dos cuestiones principales: la primera se relaciona con las tareas en la planeación de la acción, las cuales tienen que ver con qué, cómo, quién y cuando. Veámoslo detalladamente:

• Especificación de la tarea.
• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión. 

La segunda cuestión tiene que ver con las personas y los aspectos del comportamiento al implantar un cambio.

                2.- Implementar acciones especificas y supervisar el progreso. La implementación se puede realizar por medio de opciones tradicionales como la administración en linea o la administración de proyectos o programas. Otra opción es efectuarla mediante equipos de desempeño o por los individuos mas cercanos al proceso que tienen la responsabilidad de operación de éste. Una opción adicional sería nombrar un "zar del proceso", que se encargaría de la puesta en practica del programa. También en este caso es fundamental la supervisión del proceso y la realización de informes del progreso que coadyuven a aumentar el éxito del benchmarking. 

                3.- Recalibrar los benchmarks. En un mercado con condiciones cambiantes, este paso tiene como objetivo mantener actualizados los benchmarks de manera que se asegure el desempeño excelente. Es de vital realizar una evaluación de lo referente a la comprensión tanto del proceso de benchmarking como de las mejores practicas, su importancia y valor, e igualmente de lo adecuado de fijar metas, así como de la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto requiere una recalibración de benchmaks por medio de una planeación bien ejecutada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.  

V. Fase de madurez.

Se alcanzara la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se llega a la madurez cuando lo anterior se convierte en un procedimiento continuo, esencial y auto iniciando del proceso de administración, es decir, cuando se institucionaliza. 

B). Los benchmarks en recursos humanos. 

En este proceso hacia la calidad, trataremos ahora de determinar cuales son las mediciones internas que debemos hacer para confirmar que dentro del llamado benchmarking interno tenemos la estructura mínima para eficientar los recursos humanos, que son los mas valiosos, pues gracias a ellos se logra avanzar en todos los aspectos. 

Recientemente se han hecho encuestas sobre el avance de las mediciones en el área de recursos humanos que revelan que 92% de los encuestados creen que el capital humano afecta directamente al servicio al cliente; 82%, que afecta la rentabilidad de las empresas, y 72%, que ademas, afecta la innovación. 

DELEGAR CONTROLANDO RESULTADOS

DELEGAR CONTROLANDO RESULTADOS 

Para delegar efectivamente se requiere: 

a). Definir las responsabilidades de sus colaboradores. 

b). Medir que la carga de trabajo sea razonable. 

c). Proporcionar el adiestramiento necesario, Para garantizar los resultados en necesario, a demás:

a). Establecer sistemas de autoverifiacion. 

b). Supervisar adecuadamente. 

c). Medir la operación para asegurarse de que se esta haciendo bien el trabajo. 

d). Calificar el desempeño de la gente y darle a conocer su evaluación. 

e). Determinar fortalezas y debilidades en la actuación del personal para reafirmar las primeras y evitar las segundas. 

f). fomentar la creatividad y la innovación.

g). exigir a los colaboradores el cumplimiento de sus responsabilidades y los resultados esperados. 

El benchmarking ¿como llegar a el? 

Para que un gerente pueda interpretar el mapa de los sucesos actuales y logre mantener el control, necesita saber, según Kepner & Tregoe, que esta ocurriendo, conocimiento que nos permite ordenar todo aquello que es desorden, incertidumbre o confusión. Nos ayuda a establecer prioridades y a decidir cuando y como tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.

Para ello se requiere hacer mediciones de los factores estratégicos de los cuales depende el éxito o el fracaso de un negocio. A este respecto, la primera compañía que utilizo una metodología para compararse con su competencia y revivir los resultados adversos que presentaba fue la corporación Xerox, que en una reunión en Rochester, Nueva York, denominó "benchmarking competitivo" a este procedimiento, el cual le permitió saber, mediante la comparación de factores, en que aspectos era mejor la competencia, y la condujo a investigar la forma de subsanar las deficiencias encontradas para estar a la par de esta e incluso superarla. Este novedoso recurso se amplió y abarcó cuestiones tales como el método utilizado por la competencia para el diseño de un producto o servicio, para su fabricación y comercialización, como se ofrecía al cliente, y aun el grado de satisfacción que le causaba al usuario o cliente. 

El camino a la competitividad y la calidad tomo nuevos derroteros con la creación, en Estados Unidos, del premio Malcom Baldrige, que estimulo el sistema de comparaciones externas con las mejores compañías de clase mundial. Ademas, un libro despertó el interés de las empresas: Benchmarking, escrito por Robert C. Camp, un ingeniero de Xerox experto en logística, y en el que expone un procedimiento de diez pasos seguido por su compañía para el benchmarking. La obra se convirtió en best-seller y Xerox ganó el premio mencionado, con lo que hizo bajo el lema "liderazgo por la calidad", circunstancia que movió a la mayoría de empresas que ocurrían en el mercado europeo a intentar la obtención del certificado de calidad llamado iso 9000.

Muchas empresas, entre ellas DEC, AT&T y DuPont, recomiendan, y prácticamente exigen que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con una comprensión total de los propios trabajos internos, antes de aventurarse en el mundo exterior. 

UNIDAD 4

UNIDAD 4 

UNIDAD 3

UNIDAD 3

LÍDER ABSORBENTE O DELEGANTE

LÍDER ABSORBENTE O DELEGANTE 

Existen ejecutivos que quieren hacer o intervenir en todo y se convierten en el "hombre orquesta", pero como actualmente es imposible saberlo todo, lo que acaban haciendo es impedir que la institución trabaje al ritmo que podía hacerlo si se acostumbraran a delegar todo lo que se repita y se volvieran lideres delegantes. 

para ello se requiere:

a) Definir las áreas de responsabilidad en que se divide su empresa.

b) fijar objetivos medibles a los responsables.

c) Pedirles su plan de acción.

d) Establecer políticas para bajar el nivel de decisión lo mas que se pueda. 

e) Concentrarse en donde esta la verdadera accion.

f) saber delegar, supervisar y controlar los resultados.

g) aplicar las acciones correctivas necesarias,

APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO Y ENERGÍA

APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO Y ENERGÍA 

¿QUE ES EL TIEMPO? el tiempo es nuestra vida. Se divide en pasado, presente y futuro.

el pasado no se puede cambiar, por lo que es inútil arrepentirse de un hecho anterior; simplemente hay que aprovechar la experiencia.

el presente es lo que debemos aprovechar y para ello se requiere aprender una serie de hábitos que con un poco de esfuerzo nos permitirán desarrollar estrategias para organizar y aprovechar el tiempo nuestro y el de los demás.

El futuro no sabemos si llegará, por lo que no es práctico preocuparse por él; sin embargo, debemos planearlo con base en probabilidades de que los echos ocurran y tener un sentido de dirección que nos haga orientar nuestros esfuerzos hacia los objetivos que deseamos lograr.

El pretexto más común para no hacer algo es pensar: "no tengo tiempo", cuando la gran paradoja del tiempo es que todos sentimos no tener el suficiente para hacer todo lo que queremos realizar, pero en realidad contamos con todo el tiempo que hay.

lo que debemos cambiar es la forma de administrarlo. 

Existe el llamado mito (creencia falsa tomada por verdadera) de la actividad: "los jefes superactivos hacen mas cosas", pero, cuidado!, la de esos jefes puede ser una actividad aparente, en virtud de que se ocupan de funciones operativas y hacen cosas que podrían delegar.

La ley de Pareto dice que de 20% de lo que hacemos viene 80% de resultados, lo que el jefe debe dedicarse únicamente a las tareas importantes o a las que sus subordinados no pueden hacer mientras los capacita y delegar el resto.

Es interesante entonces analizar:

a) ¿Cómo administra usted su tiempo actualmente?

b) identifique las actividades

¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS DE LIDERAZGO?

¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS DE LIDERAZGO?

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de líderes (y veremos más de cerca algunos estilos específicos más adelante en esta sección). Una de las imágenes más perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su líder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la década de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt  reconfortó a una nación paralizada por la depresión económica explicando: “No tenemos nada que temer, sólo al propio temor”. John Kennedy captó a toda una generación de estadounidenses con esta frase célebre: “No preguntes qué es lo que tu país puede hacer por ti; pregunta qué es lo que tú puedes hacer por tu país”.

Todas estas son representaciones - con diversos propósitos – de grandes líderes motivadores, haciendo magia a través de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de líderes también. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negándose a vengarse de los ex burócratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la cárcel de Robben - éstas también son imágenes de liderazgo.

CONCEPCIONES DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

•  El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la posición de uno como un líder.
• Obtener  y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.
• Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según corresponda.
• Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
• El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
• Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en líderes.

Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un aspecto del liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de otros.

• Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.
• Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.

UNIDAD 2

UNIDAD 2 

Enfoque del desarrollo organizacional. 

Unidad 2 Enfoque del desarrollo organizacional from Esmeralda Dimas

10 HABILIDADES QUE DEBE REUNIR EL LIDERAZGO EMPRESARIAL. 

1. Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un líder. Un líder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que estos saquen lo mejor de sí mismos para el beneficio de la empresa. El carisma te hace único y atractivo para los demás; aprende a sacar partido de ello. El líder siempre sobresale por encima del resto.
2. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo sobre la empresa, el líder tiene que saber manejar y organizar los recursos que tiene a su disposición. Deberá tener todo bajo control y estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de reacción así como de resolución de problemas.
3. Visionario: no se trata únicamente de tener una buena idea sino de que esta sea única y encima poder llevarla a cabo. Todo líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que sólo él ve, por estar en constante búsqueda de la perfección y de ir siempre por delante.
4. Comunicador: el líder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir “vender” sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces el mensaje deja de tener sentido.
5. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en él y que perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para ellos como para la organización. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la misma dirección.
6. Resolutivo: el líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más importante. Y los quiere rápido. Debe poner solución a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias.
7. Disciplina: el líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la convicción, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situación lo requiere. Es comprensivo sí, pero no es blando ni se empequeñece ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no sólo a su equipo de trabajo sino también a sí mismo.
8. Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El líder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar. 
9. Negociador: un buen líder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien él y sus ideas a través de la persuasión y la convicción ya que presenta sus argumentos de forma que consigue ganarse la atención de la otra parte.
10. Honesto: la última pero no menos importante. La honestidad es un valor ético que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprenderá que están delante de un líder que no les va a dejar en mitad del camino y tendrá su confianza ganada.

Y os vamos a dejar una de regalo: el líder tiene que estar en constante desarrollo aprendiendo nuevas capacidades y conocimientos que poner en práctica.

Si se tienen todas estas aptitudes estaríamos delante de un líder completo. Las pueden tener en mayor o menor medida, ser algunas más potentes que otras, pero estrictamente deben estar presentes en su comportamiento. ¿Tu empresa lo tiene?

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER 

UNIDAD 1

UNIDAD 1

Definición, historia y pasos del proceso de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo organizacional es un proceso de asesoría que esta orientado al desempeño y mejora de la organización, es asesorable ya que alguien debe supervisar el trabajo que se este realizando para mejorar la organización. El propósito del desarrollo organizacional es mejorar el desempeño (ya sea de individuos, grupos, equipos, organizaciones) que pueda medirse en una variedad de formas (moral, beneficios, productividad, etc.).  El D.O. funciona ya sea interviniendo por medio del diseño y la implementación de procesos o actividades para crear el cambio, o por actividades decapacitación/aprendizaje, o por una combinación de ambos.

Existen 3 perspectivas filosóficas que dan fuerza al D.O. (Bennis, Benne, y Chin, 1985) y 3 enfoques de práctica sobre los cuales se ha desarrollado el desarrollo organizacional.

Perspectiva filosófica #1: Racional-empírica
Perspectiva filosófica #2: Normativa-reeducativa
Perspectiva filosófica #3: Poder coercitivo

Enfoque de práctica #1:Capacitación de laboratorio
Práctica del enfoque #2: Investigación-estudio
Práctica de enfoque #3:Investigación-acción

Existen 5 características (Mabey y Pugh, 1995:14-15) que distinguen el D.O de la administración de cambio u otras iniciativas para promover el crecimiento y desarrollo.

Característica # 1: El D.O. es un enfoque amplio, sostenido, de largo plazo; no es un  enfoque de solución rápida o inmediato para solucionar un problema o resolver un asunto.
Característica #2: El D.O. utiliza losmétodos y técnicas de la ciencia del comportamiento.
Característica #3: El D.O. es de orientación-proceso. A menudo, aquellos involucrados con la administración cambian el enfoque de resultados o metas específicas a ser obtenidas (el cambio o resultado deseado).
Característica #4: El D.O. tiene un rol de facilitador. Las iniciativas de D.O. necesitan un facilitador para que trabaje con el sistema cliente.
Característica #5: El D.O es participativo. Como una área de campo y práctica, el D.O se distingue del cambio planeado en que las iniciativas de D.O. siempre involucran a aquéllos que se verán afectados en el trabajo.

Rothwell, Sullivan, y McLean (1995) indican 8 pasos en el proceso de D.O.

LIDERAZGO Y FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA.

LIDERAZGO Y FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA.

El factor humano es el más importante de todos los elementos que integran una organización y a su vez, es el más difícil de controlar, ya que el pensamiento y la perspectiva de cada quien es muy distinta. La estructura organizacional orienta la forma de actuar del factor humano, otorgando formalismo y complejidad a los procesos; así mismo, la cultura organizacional permite que los miembros de una empresa desarrollen buenas relaciones de trabajo entre ellos y colaboren dentro de un clima organizacional favorable para ellos y a su vez para la dinámica de la organización.

El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el máximo potencial en empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no solo necesitan jefes sino también líderes.

El liderazgo es una política fundamental en las organizaciones y sobre todo en el campo de dirección de recursos humanos porque nos va a servir para influir en el comportamiento de los empleados de la empresa. No se trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino que el liderazgo debe ir más allá, debe tratar de integrar a los empleados en el proyecto empresarial.