TRES TIPOS DE BENCHMARKING
1.- INTERNO: cuando se comparan las actividades de unidades de trabajo de la misma empresa pero en diferentes lugares o países.
2.- COMPETITIVO: cunado la comparación es con los competidores directos que venden los mismos productos o servicios a la misma cartera de clientes. Su utilización sistemática permite medir los resultados de los competidores con respecto de los factores clave de éxito de la industria o giro; determinar como se consiguen tales resultados; servirse de esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.
3.- FUNCIONAL O GENÉRICO: cuando la comparación en con compañías de clase mundial que pueden ser del mismo giro o de uno diferente.
Metodología del proceso de benchmarking de Robert C. camp
El proceso consta de cinco fases: planeación, análisis, integración, acción, y madurez, que expondremos enseguida:
I.- Fase de planeación.
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes: que, quien y como.
- Identificar lo que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios, el cual puede ser el resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar con la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking, que es un nivel de evaluación alto. Hecho esto, se dividen aun mas las producciones en partidas especificas a las cuales se va a aplicar benchmarking. Es conveniente documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
- Identificar compañías comparables. En este proceso es primordial considerar el tipo de estudio de benchmarking que se quiere aplicar: interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinara en gran manera la compañía o compañías con que se harán las comparaciones. Es fundamental recordar que sea cual sea el tipo de estudio, se deben buscar las empresas en las mejores practicas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos de recursos tales como las bases publicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes cuyo limite lo fija únicamente el ingenio del investigador.
- Determinar el método para la recopilación de datos. Allegarse información es esencial, y las fuentes para obtenerla son variadas, como variadas son sus clases, como enseguida veremos.
- información interna. Es la resultante del análisis de productos, de fuentes de la compañía, de estudios de combinación de piggybacking (uso de información recolectada en estudios anteriores) y la proveniente de expertos.
- información del dominio público. Es la procedente de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, consultores o expertos y de estudios externos.
- Búsqueda e investigaciones originales. La información se consigue por medio de cuestionarios directos o pro correo, encuestas telefónicas, etcétera.
- Visitas directas en la ubicación. Son muy importantes y por lo tanto, debemos tratar de sacar el mayor provecho de ellas, así que conviene prepararlas con antelación, establecer los contratos adecuados con las otras empresas, realizar un itinerario de la vista y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.
Después de determinar qué, quien y como, se lleva a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que tomar en cuenta la comprensión cuidadosa de las practicas actuales del proceso, así como las de los ocios en el benchmarking.
- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se establece la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre ellas. Hay tres posibles resultados:
a).- Brecha negativa. significa que las operaciones externas son el benchmarking y que las practicas externas son las mejores.
b).- Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias sustanciales en las practicas.
c).- Brecha positiva. Las practicas internas son superiores, por lo cual el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o con base en los servicios de operación que desea el mercado.
2. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Definidas las brechas de desempeño, no es necesario efectuar una proyección de diferencia entre el desempeño futuro, la cual es el resultado de la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor que hay en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z, que nos muestra el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de esta en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que indique la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica consta de tres componentes esenciales: La tendencia de la productividad histórica o reducción del soto, el tamaño de la brecha y la traza de la productividad futura proyectada, que analizaremos a continuación.
a).- Productividad histórica. es probarle que ninguna empresa haya permanecido completamente estática sino que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad en el transcurso del tiempo. se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y, por lo tanto, representar graficamente.
b).- Brecha de benchmarking. la brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y el de la industria. Se observa como una linea vertical al momento del estudio.
c).- Productividad futura. Se presenta con una linea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad proyectado al futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y primero la superioridad. es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
III Fase de integración.
La fase de integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales que conduzcan al cambio. influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas practicas a la incorporación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
1.- comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchamarking tienen que comunicarse a todos los niveles de la organización con objeto de conseguir respaldo, compromiso y propiedad. para esto, primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método de comunicación y presentar los hallazgos de forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante aplicar una estrategia de comunicación multifacética, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como hacer ver el benchmarking como una iniciativa de cambio mostrando las mejores prácticas y explicando la forma en que éstas operan. Para la aceptacion tambien ayuda validar los hallazgos citando varias fuentes diferentes.
2.- Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las practicas actuales, de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
IV. Fase de acción.
Los hallazgos del benchmarking y los principios operacionales basados en ellos tienen que convertirse en acciones especificas, es decir, deben ponerse en práctica, ademas de que es preciso crear una medición periódica, así como efectuar la evaluación del logro.
1.- Desarrollar planes de acción. En este punto comprende dos cuestiones principales: la primera se relaciona con las tareas en la planeación de la acción, las cuales tienen que ver con qué, cómo, quién y cuando. Veámoslo detalladamente:
a).- Productividad histórica. es probarle que ninguna empresa haya permanecido completamente estática sino que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad en el transcurso del tiempo. se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y, por lo tanto, representar graficamente.
b).- Brecha de benchmarking. la brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y el de la industria. Se observa como una linea vertical al momento del estudio.
c).- Productividad futura. Se presenta con una linea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad proyectado al futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y primero la superioridad. es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
III Fase de integración.
La fase de integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales que conduzcan al cambio. influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas practicas a la incorporación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
1.- comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchamarking tienen que comunicarse a todos los niveles de la organización con objeto de conseguir respaldo, compromiso y propiedad. para esto, primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método determinar el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método de comunicación y presentar los hallazgos de forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante aplicar una estrategia de comunicación multifacética, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como hacer ver el benchmarking como una iniciativa de cambio mostrando las mejores prácticas y explicando la forma en que éstas operan. Para la aceptacion tambien ayuda validar los hallazgos citando varias fuentes diferentes.
2.- Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las practicas actuales, de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
IV. Fase de acción.
Los hallazgos del benchmarking y los principios operacionales basados en ellos tienen que convertirse en acciones especificas, es decir, deben ponerse en práctica, ademas de que es preciso crear una medición periódica, así como efectuar la evaluación del logro.
1.- Desarrollar planes de acción. En este punto comprende dos cuestiones principales: la primera se relaciona con las tareas en la planeación de la acción, las cuales tienen que ver con qué, cómo, quién y cuando. Veámoslo detalladamente:
- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinación de las responsabilidades.
- Resultados esperados.
- Supervisión.
La segunda cuestión tiene que ver con las personas y los aspectos del comportamiento al implantar un cambio.
2.- Implementar acciones especificas y supervisar el progreso. La implementación se puede realizar por medio de opciones tradicionales como la administración en linea o la administración de proyectos o programas. Otra opción es efectuarla mediante equipos de desempeño o por los individuos mas cercanos al proceso que tienen la responsabilidad de operación de éste. Una opción adicional sería nombrar un "zar del proceso", que se encargaría de la puesta en practica del programa. También en este caso es fundamental la supervisión del proceso y la realización de informes del progreso que coadyuven a aumentar el éxito del benchmarking.
3.- Recalibrar los benchmarks. En un mercado con condiciones cambiantes, este paso tiene como objetivo mantener actualizados los benchmarks de manera que se asegure el desempeño excelente. Es de vital realizar una evaluación de lo referente a la comprensión tanto del proceso de benchmarking como de las mejores practicas, su importancia y valor, e igualmente de lo adecuado de fijar metas, así como de la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto requiere una recalibración de benchmaks por medio de una planeación bien ejecutada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
V. Fase de madurez.
Se alcanzara la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se llega a la madurez cuando lo anterior se convierte en un procedimiento continuo, esencial y auto iniciando del proceso de administración, es decir, cuando se institucionaliza.
B). Los benchmarks en recursos humanos.
En este proceso hacia la calidad, trataremos ahora de determinar cuales son las mediciones internas que debemos hacer para confirmar que dentro del llamado benchmarking interno tenemos la estructura mínima para eficientar los recursos humanos, que son los mas valiosos, pues gracias a ellos se logra avanzar en todos los aspectos.
Recientemente se han hecho encuestas sobre el avance de las mediciones en el área de recursos humanos que revelan que 92% de los encuestados creen que el capital humano afecta directamente al servicio al cliente; 82%, que afecta la rentabilidad de las empresas, y 72%, que ademas, afecta la innovación.
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